TIC et contrôle social : regard sur le travail dans les centres d’appels

Laëtitia Schweitzer

Université Stendhal, Grenoble 3,

Penser la mise en oeuvre des TIC dans l’organisation du travail revient, souvent, parce qu’on pense volontiers la technologie en termes “ d’effets ”, à négliger les logiques organisationnelles qui se profilent derrière les évolutions techniques, voire à croire que ceux-ci déterminent celles-là. Pourtant, comme le rappelle entre autres David Muhlmann (2001), les dispositifs techniques déployés dans l’organisation du travail matérialisent des projets managériaux, et contribuent dans leur agencement à objectiver les rapports de pouvoir dans les organisations. Il ne s’agira donc pas ici de questionner les “ effets ” ou les potentialités de ces dispositifs en termes d’usages dans le travail en centres d’appels, mais plutôt de comprendre dans quelle mesure ils traduisent des choix organisationnels et contribuent doublement à la normalisation des pratiques comme des comportements. Car si les TIC opérationalisent les normes, régulent et cadrent la pratique, elles construisent également une grille de lecture de l’activité qu’elles mesurent, enregistrent, et décrivent à leur manière. Il s’agit donc de voir en elles la forme particulière d’une “ technologie de pouvoir ” (Foucault, 1975) qui organise la pratique quotidienne des agents et travaille le sens de l’activité.

La place des TIC dans les centres d’appels

Le travail dans les centres d’appels présente tout d’abord quelques spécificités, dont nous ne prétendons pas ici rendre compte de façon exhaustive, mais qu’il nous apparaît nécessaire de mentionner : le turn–over y est important malgré la prééminence de contrats d’embauche en CDI, le taux de syndicalisation plutôt faible, la population majoritairement jeune, diplômée, et féminine, la flexibilité horaire répandue, le “ sous-effectif chronique ” (Jaeger, 2002), les cadences de travail soutenues, les rémunérations peu élevées et les perspectives d’évolution de carrière quasi nulles (enquête CFDT, 2002). En outre, les téléopérateurs qui, dans les centres d’appels, se consacrent à la “ relation-client ”, quel que soit leur métier d’origine (billétiste, assureur, banquier, etc.), travaillent dans des environnements technologiques similaires, que caractérise la combinaison des réseaux téléphoniques et informatiques.

La multiplication¹ des “ plateformes téléphoniques ” s’inscrit dans une logique de rationalisation de la production de services : les centres d’appels illustrent précisément cette tension entre organisation rationnelle de la production et organisation rationnelle de la consommation, dont Benjamin Coriat (1979) soulignait la prégnance déjà dans le projet fordiste. Qu’ils soient intégrés aux entreprises ou externalisés, leur mise en place s’inscrit dans une logique de rationalisation et d’industrialisation de la “ relation-client ” organisée autour des méthodes du marketing. Dans cette perspective, la technologie informationnelle à l’oeuvre dans les centres d’appels est la forme donnée à cet idéal d’organisation “ scientifique ” de la production comme de la consommation. L’organisation autour des TIC des relations entreprise-client assure, pour le management, la lisibilité de l’activité, qui pour l’essentiel, consiste à mettre en forme de l’informel, c’est à dire à convertir des contacts téléphoniques en données pertinentes. A l’information produite de façon constante sur le travail des téléopérateurs, répond l’information accumulée au cours de l’activité sur l’“ objet ” de celle-ci : le client.

L’utilisation manifeste des TIC et de l’information qu’elles produisent, notamment aux fins de contrôle des salariés, est systématiquement soulignée par la plupart des chercheurs s’étant penchés sur la nature et les modalités du travail en centre d’appels ². La surveillance des salariés apparaît d’emblée comme une problématique incontournable dans ce domaine, au regard de la traçabilité des activités de ces salariés rendue possible par l’organisation du procès de travail autour des TIC. L’information, générée de façon continue et automatisée par ces dispositifs techniques, constitue effectivement le vecteur principal du contrôle dans l’organisation, et la condition sine qua non de ce que nombre de téléopérateurs appellent “ du flicage ”.

Toutefois, il ne s’agira pas pour nous de réduire à l’exercice et aux modalités de ce “ flicage ” la question du contrôle social dans ce type d’organisation du travail. Car le problème que nous entendons poser ici n’est pas uniquement celui de la surveillance, entendue comme vérification de la conformité des téléopérateurs à une norme comportementale (prescrite plus ou moins explicitement), mais bien, au-delà de cette question-ci, celle des conditions de production de la conformité au travail. Il nous apparaît donc primordial d’appréhender la place des TIC dans les centres d’appels, certes comme dispositifs de contrôle, mais également, comme vecteurs d’intériorisation de la norme et de régulation des pratiques.

Le contrôle du temps inscrit dans le fonctionnement des dispositifs techniques

S’il est une norme qui, dans les centres d’appels, constitue l’un des facteurs essentiels de la rationalisation de la production, c’est bien la maîtrise du temps. Dans ces espaces de travail un peu particuliers, souvent qualifiés par des sociologues de “ nouvelles usines du tertiaire ” (Buscatto, 2002), où sont émis et/ou reçus en continu des milliers d’appels par jour, la productivité et la rentabilité sont étroitement liées au calcul du temps. Et, à l’instar du chronomètre dans l’usine organisée selon les méthodes tayloriennes, ce sont les applications informatiques qui fournissent, dans les centres d’appels, l’instrument permettant la mesure et le contrôle du temps nécessaire à la réalisation d’un tâche. Ainsi, c’est à partir du système informatique que s’organisent le suivi, la planification et l’intensification des activités par les “ hyper ” ou “ super ”-viseurs  responsables de l’encadrement de groupes (ou “ équipes ”) de téléopérateurs. L’extrême formalisation de l’activité dans les centres d’appels n’est pas sans rappeler l’esprit et les principes de l’Organisation Scientifique du Travail ³, et notamment, par la procédurisation de celui-ci, la recherche du geste “ efficace ” et sa standardisation.

D’ailleurs, la volonté managériale de compression voire d’éviction des temps morts - à l’oeuvre de manière constante depuis les débuts du capitalisme industriel - trouve dans les TIC autour desquelles s’organise le procès de travail en centres d’appels, des outils de contrôle du respect, par les opérateurs, des temps prescrits, et le moyen d’imposer à leur activité un rythme forcé. Ainsi, nombre de centres d’appels fonctionnent actuellement en réseau : le “ trafic téléphonique ” incessant est centralisé puis redistribué sur les centres d’un même réseau en fonction du nombre d’opérateurs disponibles et du temps dont ceux-ci disposent théoriquement pour traiter une demande. Aux renseignements (12) de France Telecom par exemple, les téléopérateurs disposent de sept secondes de battement entre chaque appel, pour une durée moyenne de conversation fixée à quarante secondes comme objectif à atteindre. Il leur est donc impossible d’évaluer la charge de travail à venir, le flux ininterrompu des appels instituant une régulation forcée de l’activité, et les poussant à l’adoption d’une cadence soutenue.

Assis dans des salles plus ou moins grandes face à des écrans d’ordinateurs, équipés d’une oreillette et d’un clavier, les téléopérateurs voient le temps mis à réaliser leur tâche répétitive strictement découpé, mesuré, et enregistré à la seconde près par l’outil informatique : temps passé en communication, temps d’occupation (lorsque le téléopérateur se rend momentanément indisponible tout en restant à son poste de travail), temps de pause, durée moyenne de conversation, temps d’attente des clients avant que leur appel ne soit traité, nombre d’appels par heure, nombre d’appels différés sur un autre poste au bout de quelques secondes de non-réponse, etc. Cette production d’informations sur le procès de travail, sous la forme de données chiffrées, permet au management “ d’une part, d’imposer un suivi supprimant les temps morts et, d’autre part, d’assurer un enregistrement des faits et gestes permettant un contrôle en temps réel à distance, ou un retour sur des opérations anciennes ” (Boltanski / Chiapello, 1999).

Le contrôle de l’activité des téléopérateurs s’inscrit en outre, d’abord, dans l’immédiateté du procès de travail : les “ hyperviseurs” sont affectés à la surveillance en temps réel des “ performances de chaque poste de travail ” dont le détail apparaît sur leurs ordinateurs. Néanmoins, ce contrôle peut s’exercer sans réelles limites dans le temps. Car au-delà des instruments de surveillance et de “ mise sous pression ” (tels les tableaux lumineux qui signalent par exemple en permanence, sur certaines plateformes téléphoniques où se traitent des “ appels entrants ”, le nombre de clients en attente), les statistiques générées de façon automatique par les systèmes informatiques sont enregistrées et imprimées sous forme de listings sur lesquels figurent les noms des téléopérateurs et les données chiffrées les concernant. Ces informations quantitatives sur l’exécution du travail fournissent une grille de lecture de l’activité à l’aune de laquelle sera mesurée l’implication de ces téléopérateurs, lors des entretiens individuels d’évaluation qu’ils ont, de façon mensuelle pour la plupart, avec leurs responsables. Transformées en statistiques, ces données contribuent alors à la fois à homogénéiser les critères d’évaluation de la conformité des travailleurs aux objectifs fixés, et à individualiser le contrôle exercé sur leurs “ performances ”.

Des normes “ dépolitisées ” par les systèmes d’information

La logique qui préside à la mise en place d’indicateurs “ pertinents ” sur le procès de production pose, dans les centres d’appels, un problème majeur : les critères d’évaluation de la production ne prennent en compte que l’aspect quantitatif d’une activité qui se veut précisément axée sur la “ qualité ”. Les téléopérateurs voient donc les dispositifs d’évaluation de leur travail n’évaluer finalement, à travers le prisme quantitatif, que “ la conformité de leurs pratiques aux prescriptions de l’entreprise ”, au lieu de mesurer la “ valeur créée ” par ce travail (Jaeger, 2002). Le rôle dévolu aux TIC dans les centres d’appels, comme infrastructure et moyens de production, en même temps qu’outils de mise en intelligibilité de l’activité, fait de l’information apparemment brute qu’elles génèrent la clé de voûte d’une façon de “ manager ” qui se veut rationnelle. Référée à des quantités (de services) produites dans un temps donné, la restitution chiffrée forcément partielle de l’activité, fournirait des outils de mesure permettant “ une définition objective de la normalité et des écarts de conduite ” (Jorda, 2000). Les ratios mis en place transformeraient la relation de service, qui repose essentiellement sur une relation interpersonnelle mobilisant la subjectivité des sujets, en procédure objectivement mesurable et évaluable. 

Dans les entreprises “ modernes ” que sont les centres d’appels, où l’activité est structurée autour des TIC, les modes de gouvernement des hommes au travail revêtent un caractère particulier : se réclamant d’une recherche de scientificité constante, ils postulent l’objectivité et la neutralité idéologique des savoirs mis en oeuvre dans la technique. Pourtant, la logique technicienne qui semble s’imposer dans les centres d’appels est bel et bien, à l’instar de ce qu’observent Michel Pialloux et Stéphane Beaud (1999) dans le domaine apparemment éloigné de la production automobile, “ perçue [par les exécutants] comme une technique de pouvoir, d’autant plus difficile à contrer qu’elle apparaît sous le masque de la rationalité technique et économique ”. Le fait que le contrôle des salariés repose, par exemple, de plus en plus sur des instruments, et non sur des “ surveillants ” immédiatement identifiables, brouille les représentations que se font ces salariés des personnes et des moyens affectés au contrôle de leur travail.

Nombre de téléopérateurs mettent par ailleurs en avant la difficulté qu’ils éprouvent à négocier avec leur hiérarchie les objectifs toujours plus élevés qu’on leur impose et les formes d’évaluation auxquelles on les soumet, car, comme le soulignent certains d’entre eux : “ on ne discute pas avec des statistiques ! ”. Le caractère désincarné du pouvoir désormais inscrit au coeur même des dispositifs techniques, dans ce type d’organisation, amène les téléopérateurs à la perte de leurs repères antérieurs, notamment en termes de visibilité de la hiérarchie, et les dépossède de leur marge de négociation, quant à la mise au point d’instruments légitimes d’évaluation de la qualité du travail qu’ils fournissent. Il importe donc de penser comme les deux faces indissociables d’un unique dispositif de contrôle, les TIC et les méthodes de management, dont la combinaison renforce la dépersonnalisation du pouvoir dans les systèmes de gouvernement internes aux organisations, et qui parviennent à vider partiellement les normes qui y ont cours de leur consistance politique.

Car, au fond, ce que les TIC permettent au management, c’est d’imposer comme des nécessités techniques et pratiques des choix organisationnels. Ainsi, la mise en place, dans la plupart des centres d’appels, de serveurs vocaux interactifs (SVI), destinés à aiguiller les clients dès les premières secondes de l’appel vers un service, en fonction du motif de cet appel, traduit le souci managérial de rationaliser conjointement la gestion des segments de clientèle et l’affectation du personnel à certains types de tâches. Au 1014 de France Telecom (service commercial chargé notamment des ouvertures de lignes) par exemple, la segmentation “ opérationnelle ” organisée autour du SVI a rendu possible la mise en correspondance de profils-clients avec des profils-salariés. Aux “ bons clients ”, automatiquement identifiés par le système d’information, répondent au bout de quelques secondes seulement des salariés jugés “ bons commerciaux ”. Aux “ mauvais clients ”, (qui consomment peu, peuvent être sous le coup d’un interdit bancaire, ou connus comme “ mauvais payeurs ”), eux aussi rapidement identifiés dans les bases de données, répondent généralement après une longue mise en attente sur un répondeur, les opérateurs qui “ ne jouent pas le jeu des objectifs ”. Ici, le dispositif technique matérialise bel et bien en même temps qu’il le dissimule, le projet managérial d’une réorganisation interne ajustée aux catégories de clients, et aux relations que l’entreprise entend maintenir ou non avec ceux-ci.

Les TIC permettent l’instauration de principes d’organisation du travail, comme de normes, et en automatisent l’application ; elles imposent des modes opératoires, et permettent finalement de “ faire l’économie d’un détour idéologique pour régir directement des comportements en situation ” (Chambat, 1995). On leur déléguera donc volontiers le soin de veiller à la constance et à l’efficacité des agents au travail. C’est par exemple à ces technologies que sera laissée l’appréciation du respect, par les téléopérateurs, des normes qui définissent le rythme de travail, et des écarts de conduite éventuels. Certains logiciels permettent en effet à un superviseur de voir apparaître sur son écran d’ordinateur le signalement clignotant d’une “ position de travail ” qui se distingue des autres par un temps de communication “ trop long ”, c’est à dire excédant le temps normal préconisé. De nombreuses “ solutions techniques ” en matière d’écoute et d’enregistrement des conversations téléphoniques entre opérateurs et clients sont par ailleurs proposées par des fournisseurs de produits informatiques, sur le marché des centres d’appels : il s’agit de logiciels pouvant programmer et déclencher des enregistrements à partir de critères définis, générer des rapports d’évaluation de la “ qualité de service ”, et des “ performances ” d’individus ou de groupes.

La fonction d’expertise et “ d’aide à la décision ”, octroyée dans une certaine mesure aux systèmes d’information, consiste à leur confier la réalisation de diagnostics voulus objectifs, sur la conformité à la règle d’une séquence de travail. Les TIC participent ainsi directement, dans les centres d’appels, à l’extension du pouvoir managérial, en tant que vecteurs de diffusion des normes et de contrôle de leur application par le personnel d’exécution. La “ modernisation des organisations ”, dont il est tant question dans les discours d’entreprise, qui fait de la mise en oeuvre des TIC le préalable ou la condition nécessaire à tout progrès, procéderait, selon David Courpasson (2000), d’un “ mécanisme de renouvellement des modes de contrôle mis en place ” et de déplacement de leur légitimité : les TIC et les outils de gestion, devenus vecteurs apparemment “ neutres ” du contrôle dans les entreprises, et tout particulièrement dans les centres d’appels, contribueraient, en en technicisant l’exercice, à dépolitiser toujours plus l’exercice du pouvoir.

Le dispositif technique, un appareillage normatif

N’accorder d’importance qu’à l’ordre du prescrit, de la règle et du contrôle, si visibles dans les centres d’appels, ne suffit toutefois pas à rendre intelligibles les processus de normalisation des individus au travail, dont nous postulons qu’ils trouvent dans les TIC des moyens d’incorporer la norme à la pratique. On peut d’ailleurs transposer au travail dans le domaine de la relation-client par téléphone, ce qu’a pu noter Robert Castel (1995) à propos de la technicisation croissante des procès de production à l’ère du capitalisme industriel, qui aurait permis de réguler les comportements des ouvriers en cadrant et standardisant leurs pratiques professionelles. Car l’outil informatique mis en réseau et plus généralement les télécommunications, fournissent, dans le secteur des centres d’appels, une technologie globale de production et de régulation automatisée des rapports sociaux. Le dispositif technique permet en effet d’encadrer, de codifier et de normer la relation entre l’opérateur et le client ; il permet également de limiter temporellement cette relation, comme d’en enregistrer les paramètres.

La structuration du procès de travail autour des TIC, ancre donc l’organisation du travail en centres d’appels dans un appareillage technico-symbolique de régulation des rapports sociaux, qui en termes d’économie de moyens et d’ “ optimisation ” des résultats, s’avère particulièrement efficace et rentable. Celui-ci intègre à la fois les agents engagés dans la production du service, et les consommateurs de ce service. La médiation par la technique permet d’imposer à la relation entre opérateur et client un cadre normatif et une limitation stricte de leurs marges de manoeuvre respectives. Ainsi, les annonces d’accueil préenregistrées qui, dans les centres où se fait uniquement la réception d’appels, précèdent la mise en relation du téléopérateur avec le client, instituent un premier cadre dans la relation appelant-appelé. Un certain mode opératoire est alors prescrit au client “ accueilli ” pour qu’il effectue sa demande.

La prise en charge par la technique des premiers termes de la relation téléphonique permet d’en homogénéiser et d’en standardiser le contenu. Car dans la course au gain de temps à laquelle se livrent les centres d’appels, et qui demeure la condition sine qua non de la productivité, c’est la mise en forme préalable, à partir de l’outil informatique, de la conversation type que doit mener l’opérateur avec le client, qui garantit la conformité des actes des téléopérateurs avec les prescriptions qui leur sont adressées concernant la durée, le déroulement et le contenu de la relation avec le client. Cette modélisation de la relation tend à normaliser à la fois la posture et l’attitude du téléopérateur, et celles du client.

Néanmoins, dire de la technologie déployée dans les centres d’appels qu’elle constitue un appareillage normatif revient à dissocier au minimum deux niveaux d’analyse : d’une part le cadre matériel immédiatement contraignant que fournit la technique à la pratique, et d’autre part le cadrage plus symbolique de l’activité auquel elle participe. Précisons cependant qu’il ne s’agit pas pour nous de prétendre à l’existence d’une sorte de “ logique technique ” autonome ; il est plutôt question de considérer, à l’aune de son histoire, l’orientation donnée au progrès technique, dont Jürgen Habermas (1968) remarque qu’il a, au service d’intérêts militaires et industriels essentiellement, systématiquement constitué le vecteur instrumental d’une “ domination ” de l’homme sur l’homme. Si la technicisation des procès de production, qui relève d’un processus long, a amené à une uniformisation progressive des postures et des conditions physiques d’exécution du travail, la mise en oeuvre des TIC dans les organisations a permis l’incorporation des représentations managériales du travail dans les régulations techniques de l’activité. En effet, en maniant du langage et du sens, l’informatique institue des catégories d’appréhension du réel qu’elle formalise à sa manière : le procès de travail entièrement informatisé dans les centres d’appels construit une représentation standardisée de l’activité.

La “ qualification ” des appels-clients, qui consiste pour le téléopérateur à identifier le motif de l’appel, étape nécessaire à la constitution d’un historique de la relation-client standard dans sa forme comme son contenu, contraint par exemple les téléopérateurs à classifier, découper, nommer et “ faire rentrer dans des petites cases ” une réalité toujours complexe. On apprend donc aux opérateurs, dans certains centres d’appels, comment prendre des notes de manière efficace et concise, reformuler la “ demande du client ”, répondre à une objection... L’injonction qui leur est faite de restituer sous forme d’informations intelligibles (qui seront accessibles sur le réseau informatique) leurs interactions avec les clients, les force à l’adoption d’une expression normalisée : l’outil informatique mobilisé tout au long de leur activité, qui leur impose son mode de fonctionnement par encodage et réduction du réel à des catégories, s’inscrit dans une logique de “ rationalisation du langage ”. Cette logique, dont Josiane Boutet (1998) analyse la mise en oeuvre dans les modes managériales actuelles, trouve dans les TIC le moyen d’être systématisée.

Le caractère fonctionnel que revêt l’information, traitée par ces technologies qu’il faut considérer comme à la fois matérielles et intellectuelles, organise la congruence des pratiques professionnelles et de leurs représentations. Il est en outre essentiel de comprendre dans quelle mesure les catégories opérationnelles maniées par les systèmes d’information parviennent à structurer la symbolique de l’activité. Car comme le souligne André Vitalis (1988), le traitement rationalisé du social par l’informatique en réifie les contours et en favorise l’appréhension en termes d’instrumentalité. Il s’agit, pour les téléopérateurs, de faire coller à une réalité modélisée leur relation (médiatée) avec le client ; traduire cette expérience propre, individuelle, en des termes pertinents du point de vue des systèmes d’information, exige d’eux qu’ils l’intellectualisent, la synthétisent et en extraient la subjectivité que, paradoxalement, on leur demande d’y investir.

La subjectivité instrumentalisée

L’une des particularités des centres d’appels tient sans doute à cette tension entre la rationalisation intense de l’activité de ces téléopérateurs, souvent qualifiés de “ nouveaux OS du tertiaire⁴ ”, et la mobilisation de leur subjectivité qu’induit cette activité relationnelle. Le travail de communication et d’information organisé autour des TIC, dont sont chargés les téléopérateurs, repose à la fois sur la mise à contribution de leur subjectivité, comme l’extorsion de leurs “ compétences relationnelles⁵ ”, et sur la standardisation de la prestation téléphonique. Cette contradiction inhérente aux prétentions mêmes du marketing direct (gérer des masses de profils-clients en faisant croire à du sur-mesure), donne lieu à des formes de management qui visent l’implication totale des individus au travail, en même temps que le gommage de leur personnalité. Il ne s’agit d’ailleurs pas tant, pour le management, de mobiliser la subjectivité des travailleurs, comme part de leur intériorité, que d’instrumentaliser, en exigeant d’eux ce “ sourire dans la voix ” que récompensera la satisfaction du client, leur responsabilité et leur éthique personnelles, engagées dans la relation-client.

Le travail des téléopérateurs, “ de moins en moins dissociable de leur personne ” (Jaeger, op.cit), est, en raison de cette spécificité, souvent vécu par ces derniers comme “ prenant ”, “ dense ”, et “ stressant ”. Car au-delà des contraintes de temps et du contrôle auxquels est soumise leur activité, le “ jeu de rôles ” auquel ils doivent se prêter leur impose un modèle de normalité comportementale, ce dont ils ne sont pas toujours les dupes. La normalisation de leurs manières de faire passe, outre par la contrainte d’ordre pratique et gestuel que les objets techniques génèrent, par le contrôle de l’activité langagière des téléopérateurs et l’apprentissage des “ codes socio-linguistiques ” (Bernstein, 1975), qui constituent la clé de voûte de la relation-client. Dans tous ces centres, l’accent est mis sur la formation commerciale⁶ et l’assimilation des normes du discours-client. Savoir “ accueillir le client ”, le “ quitter ”, “ aller à l’essentiel ”, etc : autant de “ compétences ” requises de la part des téléopérateurs, dont les outils techniques qu’ils mobilisent dans leur activité permettent de vérifier l’efficience et la maîtrise.

Des “ scripts ” ou “ plans de dialogue ” sont par exemple souvent imposés pour conduire la conversation avec les clients appelants ou appelés. L’utilisation systématique ou non de ces scripts peut être vérifiée, par des responsables de groupes, à partir du système d’information qui garde la trace des opérations effectuées par les téléopérateurs ; si leur recours à ces techniques de communication préconisées par le management est jugé trop peu fréquent, ils sont susceptibles, lors de leurs entretiens individuels de “ progression ”, d’être “ rappelés à l’ordre ”. Par ailleurs, des écoutes des conversations téléphoniques entre opérateurs et clients sont couramment pratiquées sur les “ plateformes de travail ”, soit par des superviseurs, soit par des formateurs, afin de procéder à l’évaluation du savoir être des opérateurs, indissociable de leur savoir faire. Ces écoutes, dont la pratique⁷ n’est pas réglementée de façon restrictive, sont généralement suivies de séances de “ debriefing ”. Lors de celles-ci, il s’agit pour les responsables, éventuellement accompagnés de formateurs, de faire écouter aux opérateurs leurs prestations orales enregistrées, afin de les mettre en situation de s’autoévaluer. La pratique du “ debriefing ” est destinée à favoriser l’intériorisation et la reprise à leur compte, par les agents, des normes discursives, et plus largement comportementales, fixées par le management.

Les modalités de “ mise au travail ” des téléopérateurs s’inscrivent ainsi dans la logique d’un contrôle doublement exercé sur eux : à un premier niveau, par les prescriptions qui leurs sont adressées et la vérification de leur application, et à un second niveau, par le processus d’intériorisation des contraintes normatives que favorise le déploiement de dispositifs d’information et de communication autour desquels s’organise, se pratique, se représente, et s’évalue le travail. Les méthodes de gestion des “ ressources humaines ” qui ont cours dans ce secteur d’activités tendent à faire des téléopérateurs les relais, dans leur organisation, du contrôle managérial sur les manières d’être et de faire. La combinaison, d’une part, d’un contrôle permanent assorti de prescriptions multiples, d’autre part de formations aux “ bonnes manières ”, et enfin d’une pratique réglée par la technique, concourt à l’instauration d’un processus de contrôle social qui articule surveillance et autocontrôle. Dans cette perspective, la traçabilité des actes des téléopérateurs, rendue possible par l’organisation du procès de travail autour des TIC, constitue finalement le “ vecteur instrumental ” de leur responsabilité (Rot, 1998) que l’on tente d’engager de force dans la production. Car malgré les efforts qu’il fournit, le management semble encore échouer dans sa tentative de mobiliser la responsabilité individuelle et collective de ces agents autrement que par la contrainte et le contrôle.  

Bibliographie :

Beaud S./Pialloux M. Retour sur la condition ouvrière, Fayard, 1999

Bernstein B. Langage et classes sociales. Codes socio-linguistiques et contrôle social, Editions de Minuit, 1975

Boltanski L./Chiapello E. Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999

Boutet J. Quand le travail rationalise le langage, in Kergoat, Boutet, Jacot, Linhart, (sld) “ Le monde du travail ”, La Découverte, 1998

Buscatto M. Les centres d’appels, usines modernes ?Les rationalisations paradoxales de la relation téléphonique, in Sociologie du travail n°1, vol 44, 2002, éd.Elsevier, pp. 99-117

Castel R. Les métamorphoses de la question sociale, Gallimard, coll. Folio essais, 1995

CFDT, Le travail en question dans les centres d’appels, 2002

Chambat P. Espace public, espace privé, le rôle de la médiation technique, in “ L’espace public et l’emprise de la communication ”, Pailliart I. (sld), Ellug, Grenoble, 1995

Coriat B. L’atelier et le chronomètre, Bourgois, 1979

Courpasson D. L’action contrainte. Organisations libérales et domination, PUF, 2000

Foucault M. Surveiller et punir. Naissance de la prison, Gallimard,1975

Jaeger C. L’impossible évaluation du travail des téléopérateurs, in Réseaux n°114, FT R&D/Hermès Science Publications, 2002

Jorda H. Travail et discipline. De la manufacture à l’entreprise intelligente, L’Harmattan, 1999

Muhlmann D. Des nouvelles technologies à l’image des vieilles organisations, in Sociologie du Travail n°3, vol 43, 2001, éd.Elsevier, pp.327-347

Rot G. Autocontrôle, traçabilité, responsabilité, in Sociologie du travail n°1/98,1998, éd.Dunod, pp. 5-20