Est-il encore besoin de présenter l'entreprise Carrefour, groupe leader dans le secteur de la grande distribution en France avec près de 145 milliards de chiffre d'affaires et 2 700 millions de francs de bénéfice, entreprise connue de tous, ou presque, en tout cas de ses salariés, qui se présente elle-même comme une enseigne ayant atteint un taux de notoriété proche de cent pour cent ?

Qui n'a pas entendu, en branchant son poste de radio, le slogan publicitaire : "Avec Carrefour, je positive !" ; la voix est convaincante, engageante, avec un ton chaleureux, dynamique, en résumé : "Positif" ?

Un des aspects méconnu de cette entreprise, est son aspect "vu de l'intérieur".

Après un bref rappel historique, nous aborderons principalement les points suivants :

- la culture d'entreprise de Carrefour, et son "positivisme" ;

- le management des hommes ;

- le système des RP-OP-AP, c'est à dire des responsabilités permanentes, des objectifs particuliers, et de l'analyse de performance auxquels les chefs de rayons sont soumis ;

- l'usage de l'outil informatique à Carrefour, dans le cadre de sa gestion intégrée des stocks.

Comme le montre Jacques Le Goff dans son ouvrage Marchands et banquiers du Moyen-âge, cité par J. M. Villermet (1991), chaque époque engendre une rénovation commerciale. L'accélération du développement industriel a modifié le paysage économique. Avec l'arrivée du machinisme, il a fallu que le commerce évolue afin de vendre au rythme des machines, vite et bon marché. La première révolution fut la création du grand magasin au milieu du XIX^ème siècle, avec pour la première fois la marchandise exposée à la vue et au toucher des clients. L'apparition du supermarché date des années trente aux États Unis, et des années cinquante en France, avec la mise en place du libre service : pas d'intervention du personnel vendeur, mise à la disposition du client d'un contenant, aujourd'hui le caddie.

Au début des années soixante, le mot commerce, traduisant une vieille pratique, fait place au mot distribution. Mais le changement ne s'arrête pas à la terminologie. Il se trouve consacré avec la création de la société Carrefour en 1959, par ses deux fondateurs : Louis Defforey et Marcel Fournier, et celle de l'hypermarché de Sainte-Genevieve-des-Bois, surface de vente de plus de deux mille cinq cent mètres carrés.

Cette mutation n'est pas qu'économique et commerciale, elle est aussi culturelle, notamment avec le "boum" du parc automobile, qui change les rapports à l'espace. Désormais on peut aller faire ses courses ailleurs que dans son propre quartier. Et c'est là que ce trouve, en termes d'urbanisme et de commerce, la conception novatrice de l'hypermarché :

- la construction , sur une vaste superficie, d'une surface de vente de plain -pied (accès facilité pour les camions de livraison), et ce, à la périphérie des agglomérations, ce qui coûte moins cher que de construire en centre ville, jumelée avec :

- un vaste parking privé permettant des achats massifs : les clients remplissent leur coffre de voiture en libre service intégral (d'où une diminution des frais de personnel de vente), avec l'implantation d'un poste à essence à tarif préférentiel. Carfuel, filiale de Carrefour, spécialisée dans la fourniture de carburant, vend environ deux milliards et demi de litres par an, ce qui la positionne dans les six premiers distributeurs de carburant en France.

- ces achats massifs entraînent des rotations de stocks plus rapides ; les prix sont considérablement abaissés par les négociations avec les fournisseurs.

Ainsi l'hypermarché est un instrument de consommation de masse s'adressant au grand public, en prônant "tout sous le même toit". La variété des articles vise à satisfaire tous les besoins, de façon à susciter une consommation optimale, voire une surconsommation. Le client n'achète plus nécessairement un produit parce qu'il en a besoin, mais par simple désir.

C'est la vente par impulsion ; la "came" (comprendre la marchandise dans le jargon de la grande distribution), remplissant les têtes de gondoles, accroche les clients par un panneau-promotion. C'est "l'effet de masse" du produit, créé par la capacité de la tête de gondole à concentrer une très forte quantité de marchandise sur un minimum d'espace.

Par ces têtes de gondoles, le client est en quelque sorte "mené en bateau" sans s'en rendre compte. La spécificité de l'hypermarché est de s'adresser à tous, des classes bourgeoises aux classes populaires. Il y a homogénéisation de la consommation ; on se rend à l'hypermarché en famille...

Culture d'entreprise et communication chez Carrefour.

La culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs sociales et culturelles partagées par l'ensemble des participants à une organisation. Elles sont le résultat d'une histoire. On insiste sur les pères fondateurs, on parle d'épopée. Elles sont la résultante de cultures extérieures (région, secteur économique) et intérieures (celles des groupes participant à l'organisation). La culture d'entreprise se caractérise par des façons de penser, de se comporter, par des habitudes de travail. La culture d'entreprise de Carrefour peut se résumer à son slogan : "Avec Carrefour, je positive !".

Le salarié de Carrefour, par le biais de la culture "positive", devient, se métamorphose en "homo-positivus"... Plus l'adhésion des salariés est grande à la culture d'entreprise, plus les individus s'intégreront dans la collectivité que représente cette entreprise. Une entreprise qui se veut efficace tendra donc à avoir une culture d'entreprise forte.

Pour ce faire, Carrefour, leader de la grande distribution, utilise deux types de communication :

- la communication externe, destinée à la clientèle, à travers le journal de Carrefour ;

- la communication interne, à travers le journal Positif !, qui a pour objectif annoncé la fidélisation du client. En fait, le but de ce journal est non seulement de promouvoir des actions commerciales en vue de pousser les consommateurs à l'achat, mais de mettre le client en position de participant à la culture d'entreprise. Ainsi les rubriques "Les clients nous disent", et "Humeur, ça va mieux en le disant", permettent aux clients de faire part de leurs remarques. Ici, on fait appel aux clients en terme de partenariat. Ces rubriques "tribunes d'expression libre" consacrées aux clients peuvent, se transformer en outil au service de l'intérêt de l'entreprise.

Lorsque le Président de la République déclare (Le Monde, 20 mars 96) :

- Le développement des grandes surfaces est une erreur sur le plan de l'emploi, de la qualité de la vie et de l'aménagement du territoire. C'est un phénomène qui va s'enrayer, on peut lire, dans le journal Carrefour de mai 1996 :

- "En 1995 Carrefour a créé 2800 emplois ;

- En s'attaquant au commerce moderne, le gouvernement pénalise le secteur d'activité qui a permis le plus d'embauches ces dernières années. Chez Carrefour, 25.000 emplois en dix ans, dont 2800 en 1995.

Nous vous invitons vous aussi, clients de Carrefour, à participer à ce débat en nous écrivant. Nous ne manquerons pas de publier vos réactions".

Ainsi, une rubrique valorisant la culture d'entreprise de Carrefour "Liberté d'expression du consommateur", se transforme en un outil, au nom de cette même "liberté d'expression", en un outil quasi-politique au service de l'entreprise.

La communication interne s'appuie sur la pyramide inversée, un des fondements de la culture d'entreprise à Carrefour : Se poser la question : que veut le client ?, doit être notre obsession. (Positif ! n°29).

En inversant la pyramide, les clients se trouvent au sommet de la hiérarchie ; juste en dessous figurent les employés-ouvriers matérialisés par des petites taches de couleur, puis les cadres et enfin le directeur, qui occupe une place au bas de la pyramide. Chaque cadre a sa photographie d'identité. La présentation de l'entreprise à travers cet organigramme a deux buts principaux :

- faire intégrer au personnel l'importance que représente le client dans la culture d'entreprise : c'est le client qui décide et les salariés qui exécutent. On valorise le rôle essentiel du salarié, qui est d'être au service et en contact permanent avec les clients. L'employé "de base" se trouve donc en haut du schéma et a l'illusion d'être au sommet de la pyramide hiérarchique, par l'effet optique de ce schéma, affiché à l'entrée des bureaux. Souvent l'organigramme se trouve sur le trajet menant à la machine à café, ce qui favorise son intériorisation par les salariés qui le visualisent sans même y prendre garde chaque fois qu'ils se rendent à leur pause-café. Le salarié a le sentiment d'être acteur à part entière de son travail, dans la mesure où il exécute les desiderata des clients. Le directeur, tout en bas, n'est que la personne qui approuve la marche des choses. Comme le dit J. D., un des fondateurs de Carrefour, (Positif ! n°29, p.8) : Ceci constitue le fondement même de notre organigramme, qualifié de pyramide à l'envers où les clients sont les seuls vrais patrons de l'entreprise.

- marquer une certaine reconnaissance de l'entreprise vis à vis de ses cadres qui sortent de l'anonymat par le biais de leur portrait photographique. Cela renforce la motivation au travail des employés-ouvriers qui voudront être plus qu'une petite tache de couleur, qui voudront être reconnus comme individu-"responsable" (de rayon).

Le journal est exclusivement destiné aux salariés de Carrefour. Il est à la base de la communication interne qui a pour objectif de développer la motivation au travail, donc la productivité, de donner un sentiment d'appartenance à une collectivité, de canaliser les ambitions personnelles vers les objectifs de l'organisation, afin que les salariés adhèrent au projet de l'entreprise qui est la satisfaction du client.

Dans le journal, les activités et les performances de l'organisation sont mises en valeur à travers des articles où sont mis en vedette des salariés.

Dans la rubrique "métier", (Positif ! n°18, mai-juin 91), on peut lire :

"A Crèches, on décroche plus vite que son ombre".

On apprend que dans ce Carrefour, un objectif ambitieux a été fixé : une seule sonnerie de téléphone et on répond au client. A la fin de l'article, on apprend que l'objectif (bien sûr !) a été atteint. A. G., directeur régional Rhône (et responsable de ce numéro Positif !) a fait le test : à Crèches, on décroche à la première sonnerie ; les deux standardistes photographiées le combiné à la main, souriantes, sont mises à l'honneur.

Ce type d'article est conçu comme un exemple à suivre. Si cela est possible à Crèches, c'est applicable à l'ensemble des magasins de l'enseigne.

Il est tout aussi intéressant d'analyser le type de vocabulaire employé. Il renvoie souvent à un univers de combat, de guerre, comme dans le n°18 de mai-juin 1991, au niveau des titres des différentes rubriques :

- rubrique Notre marque : "Le bazar affine ses gammes et affûte ses armes"(p.8) ;

- rubrique Métier : "Batteries de mesures nouvelles aux caisses" (p.10), le texte commençant par : "Branle-bas de combat à Ecully avec l'arrivée du scanner".

- rubrique Formation : "La chasse aux bactéries" (p.13).

- rubrique Concurrence : "L'aiguillon de le concurrence" (p.15),

Tout comme dans le Positif ! n°17, de mars-avril 1991, dans la rubrique Transfert d'expérience, où le vocabulaire utilisé est de type militaire :

- Message reçus 5 sur 5 ; ils sont venus, ils sont tous là, malgré la neige et le froid qui enveloppe la France ; avec des sous-titres de type : un micro-marketing offensif, La guerre des prix, et dans le texte : Le bazar est bien armé pour le futur...

Enfin, dans la rubrique concernant le secteur textile :

- Tex (la marque Carrefour) est clairement apparue comme l'arme absolue de la politique Textile de Carrefour.

A travers ce type de discours, on cherche "à mobiliser les troupes", Carrefour menant une guerre sans merci à ses concurrents de la grande distribution. L'emploi de mots guerriers est fait pour conditionner les salariés, les galvaniser. Le choix du nom "firstline" par Carrefour pour sa marque d'appareil électroménager, de vidéo et de son, évoque encore l'univers guerrier : "première ligne",sur la ligne de front qu'est la guerre économique. Cette guerre économique, où l'on fait appel à la contribution de chacun, devient un facteur d'intégration et de cohésion.

Le management des hommes.

Les quatre politiques de Carrefour, en terme de gestion, sont :

- la politique "actifs", qui concerne le bon fonctionnement ainsi que l'entretien de l'outil de travail, les élévateurs, les transpalettes, etc..

- la politique "marchandise" : surveiller les ruptures de stocks, s'assurer que le stock-rayon est adapté aux ventes.

- la politique "argent" : suivre le chiffre d'affaire du rayon, son tableau de bord, (marge, etc.).

- et enfin la politique "hommes", et plus précisément les techniques de management que le chef de rayon se doit d'appliquer.

Ces techniques sont de trois types : le commandement, la négociation, et l'animation. Dans leur application, le seul but recherché est l'acceptation des objectifs décidés à l'avance par la hiérarchie. Si l'animation ne marche pas, on passe à la négociation, puis en dernier ressort au commandement.

Au cours d'une journée de formation à la direction régionale de Carrefour Nord-Paris, on remet au futur chef de rayon un livre, Le manager minute, de K. Blanchard et S. Johnson (1987), en lui conseillant de ne pas le laisser traîner sur son bureau.

C'est en quelque sorte un livre confidentiel, destiné aux seuls responsables, livre contenant les "arcanes" de la gestion du personnel, livre réservé aux initiés.

Le passage qui précède l'introduction est le suivant :

- "Le symbole du Manager Minute - un cadran d'horloge numérique affichant une minute - est destiné à nous rappeler de prendre une minute dans notre journée, de temps à autre, pour regarder en face les gens que nous dirigeons - et prendre conscience du fait qu'ils constituent nos ressources primordiales". Une minute par jour...

Les trois chapitre clefs de ce livre sont :

- "Le premier secret : les objectifs minute". "Cela consiste à inscrire chacun des objectifs sur une feuille de papier en utilisant moins de deux cent cinquante mots, et à lire et relire la description de chaque objectif, ce qui ne demande qu'environ une minute chaque fois".

- "Le deuxième secret : les félicitations minute".

- "Le troisième secret : les réprimandes minute".

Ce type de "management" peut sembler une vision un peu réductrice de ce que doit être le management au sein d'une entreprise. Seul un commandement de type militaire pourrait s'y tenir, et encore, (notamment au niveau des objectif !).

Au cours de cette formation, le chef de rayon est invité à pratiquer "la socio-dynamique et la stratégie des alliés", afin de les classer en tant qu'alliés, indécis, ou opposants. Six règles sont préconisées :

- "Identifie tes alliés, tes vrais alliés".

- "Connais tes points forts et leurs points faibles, appuie-toi sur ces points forts".

- "Aide tes alliés, tes alliés t'aideront, consacre leur du temps".

- "Fais toi aider par tes alliés pour rallier les indécis et passifs".

- "Ne perd pas de temps avec tes adversaires, le temps travaille pour toi si nécessaire".

- "Les combattre, les neutraliser, éliminer les adversaires irréductibles".

Comme pour le journal Positif !, on est en présence d'une terminologie guerrière : d'un côté, les alliés, de l'autre les adversaires, et au centre les indécis, les passifs.

Le chef de rayon, en appliquant ce type de management manichéen, ne fait que renforcer le climat du "chacun pour soi".

A ces techniques de management, il faut ajouter "la prise de décision à deux niveaux", qui constitue le cheval de bataille de la politique de management de Carrefour.

L'un des fondateurs de Carrefour s'exprime sur ce point, dans le journal Positif ! n°29, spécial trente ans :

- "Responsabilité décentralisée, décisions à deux niveaux, c'est à dire ni seul, ni à trois ou davantage".

Il apparaît que la formulation en elle-même contient l'impossibilité d'un tel fonctionnement hiérarchique. En effet, cela revient à dire qu'un chef de rayon et un chef de secteur peuvent prendre des décisions sans en référer au directeur de magasin, leur supérieur hiérarchique.

Le directeur peut donc se trouver dans une situation où il serait mis devant le fait accompli, où il ne serait pas vraiment au courant de ce qui se passe au sein de son magasin. En réalité, derrière ce discours, la prise de décision se résume en fait à faire descendre en cascade les décisions prises au sommet de la hiérarchie, c'est à dire à Carrefour France, qui les transmet aux directeurs de magasins par l'intermédiaire des directeurs régionaux. Les décisions sont, en quelque sorte, des consignes qui sont transmises des échelons les plus hauts vers les échelons les plus bas.

En ce sens, il est vrai que la prise de décision à deux niveaux, c'est ni seul, ni à trois ou davantage.

La prise de décision à deux niveaux n'est en fait qu'une transmission de décision entre deux niveaux. Ce qui est recherché dans cette "prise de décision à deux niveaux", c'est de faire croire, notamment au chef de rayon, qu'il est son propre patron, alors qu'il n'est son propre patron qu'au service de Carrefour. Être son propre patron, c'est n'avoir de compte à rendre à personne. Or le chef de rayon en rend à son chef de secteur, qui en rend à son directeur, lui-même en rendant à son directeur régional, etc.

Le système des RP-OP-AP : responsabilités permanentes, objectifs particuliers, analyse de performances.

Les responsabilités permanentes correspondent à la bonne application des quatre politiques Carrefour. L'énumération de ces responsabilités serait trop longue et fastidieuse. bien que l'une d'entre elle soit incontournable : "réaliser ses prévisions" en terme d'argent, et notamment en chiffre d'affaires.

On fait croire au chef de rayon, au cours d'une réunion de secteur utilisant le troisième mode de management, l'animation, qu'il participe à l'élaboration de ces prévisions. Il pense participer à part entière à la décision : c'est à ses yeux la prise de décision à deux niveaux. Comme on vient de le voir, il n'en est rien. La direction de Carrefour France définit un chiffre d'affaires à atteindre au niveau national en se basant sur les résultats de l'année précédente, puis par région, et la direction régionale fait de même par magasin. Le directeur de magasin le définit par secteur, et le chef de secteur par rayon.

Ces objectifs financiers sont subtilement présentés. La réunion et son animation "libre expression" des chefs de rayon, les stratégies de dialogues apparents, n'ont pour fonction que d'inculquer à ces derniers les décisions prises tout en haut (ou tout en bas !) de la pyramide.

En fait, les prévisions en terme de chiffre d'affaires ne sont pas négociables. De plus, réaliser ses prévisions en terme d'argent fait partie des responsabilités permanentes. Ne pas les réaliser peut conduire dans le pire des cas à un licenciement : Vous n'avez pas respecté votre responsabilité permanente. En général, si l'écart entre les prévisions et le chiffre d'affaires réel n'est pas trop important, c'est le mois de salaire supplémentaire , versé lorsque les prévisions du chef de rayon sont atteintes, qui est supprimé. L'entreprise peut, si elle le désire, mettre la barre un peu trop haut. Le chef de rayon vit alors dans l'angoisse de ne pas réaliser "son chiffre", qu'il a accepté de son plein gré au cours d'une prise de décision à deux niveaux. Il se trouve acculé à en faire toujours plus, à se surinvestir dans son travail. C'est une méthode classique de management : pour qu'un salarié atteigne trois objectifs, il suffit de lui en fixer cinq.

Les objectifs particuliers et l'analyse de performance sont bien évidemment intimement liés. L'analyse constate si ces objectifs sont atteints, et bien sûr si les responsabilités permanentes ont été respectées. La fixation des objectifs particuliers se fait au cours d'une réunion "entre quatre yeux", entre le chef de rayon et son chef de secteur. Cette réunion participe aussi à l'illusion de la prise de décision à deux niveaux. Dans un premier temps, l'individu s'auto-évalue, puis en discute dans un deuxième temps avec son supérieur. Évaluer ses points faibles montre une capacité de jugement, de réalisme vis à vis de soi-même, ce qui est considéré comme un point "positif". L'individu, de lui-même, se fixe des objectifs à améliorer. A ces objectifs, s'ajoutent ceux que lui "suggère" à l'issue du "dialogue" son chef de secteur.

Cette prise de décision à deux niveaux, qui relève d'un pseudo-management participatif, ne sert qu'à renforcer l'intériorisation des règles de la culture d'entreprise. Ici, l'adhésion ne se négocie pas, elle s'impose. On participe en adhérant totalement, ou on se met hors jeu. L'individu ne disparaît pas derrière la règle, il doit s'y identifier totalement. "Avec Carrefour, je positive !", cela revient à dire toujours oui, jamais non. Au cours des négociations des objectifs particuliers, tenter de négocier ce que propose le supérieur hiérarchique, qui s'est lui-même vu imposer par son directeur ses propres objectifs particuliers, est révélateur du fait que l'on n'est pas prêt à relever le challenge, le défi que représentent ces objectifs particuliers. Les conséquences pour l'avenir professionnel du salarié sont claires : comme l'affirme le module de formation interne, "un manque important de résultats ou de maîtrise des responsabilités implique un départ rapide".

L'entreprise Carrefour s'empare du concept d'excellence développé par N. Aubert et V. de Gaulejac dans Le coût de l'excellence (1991).

Depuis l'exigence de qualité au seul niveau des produits jusqu'à une forme de système moral qui vise à englober la totalité de l'individu, en articulant étroitement les systèmes de valeurs individuels et le système de valeurs de l'entreprise, Carrefour se donne comme clef de voûte un principe de fonctionnement interne qui la pousse, elle et ses salariés, à se dépasser en permanence. Ici, l'indissoluble entrelacement de la dimension éthique et de la dimension économique est fondamental. Le principe d'excellence vise à englober totalement l'individu, en couplant exigences professionnelles et exigences personnelles. Ce principe se retrouve à Carrefour, notamment lorsqu'un employé est l'objet d'une promotion pour devenir cadre-manager, chef de rayon. La direction lui fait signer un papier traitant de l'éthique professionnelle, dont deux passages sont assez éloquents :

- Pour assurer la qualité de ce dialogue, il faut que celui-ci, basé sur la confiance, s'exerce dans un climat de transparence où les véritables motivations, les objectifs poursuivis et les communautés d'intérêt soient très clairs ;

- S'il n'est naturellement pas question de jeter un regard inquisiteur sur les actes relevant de la vie privée, il n'en demeure pas moins que la dissimulation d'une situation pouvant causer problème constitue une faute grave qui détruit la confiance sur laquelle est fondée la délégation de pouvoirs.

Ce passage montre bien que ce qui est recherché, c'est la mobilisation totale de l'individu. Son comportement doit être irréprochable, non seulement sur son lieu de travail, mais aussi en dehors de son lieu de travail.

L'individu doit, de fait, totalement adhérer au système, corps et âme. Il obéira à lui-même dans le cadre de ses fonctions, déterminera ses conduites, en tout point conformes aux valeurs de l'entreprise. L'état "agentique" que Stanley Milgram décrit lorsqu'un individu entre dans un système d'autorité, qu'il dénomme "le changement agentique", se trouve d'une certaine manière dépassé. Il définit l'état "agentique" comme la condition de l'individu qui se considère comme l'agent exécutif d'une volonté étrangère, par opposition à l'état "autonome", dans lequel il estime être l'auteur de ses actes. Dans les systèmes basés sur le principe d'excellence, l'individu, qui a intériorisé l'ensemble des valeurs de l'entreprise, se considère comme l'agent exécutif, non pas d'une volonté étrangère, mais de la sienne. L'état agentique et l'état autonome ne font plus qu'un, ils ne sont plus en opposition, mais en adéquation. Le salarié accepte le contrôle total de son travail par une personne possédant un statut plus élevé, tout en se considérant comme responsable de ses actes.

L'état agentique devient, en quelque sorte, un état "positif".

En exigeant de l'individu d'en faire toujours plus, il faut qu'il aille en permanence au-delà de ce qui lui est demandé : où se trouve la limite supérieure ? Il n'en sait rien ; les exigences envers l'individu se trouvent au niveau de l'implicite et du non-dit. L'individu qui en fait toujours plus se demande en permanence : en ai-je fait assez ? Cette inquiétude est renforcée par différents dispositifs de contrôle formel :

- le samedi, "Aujourd'hui, c'est terrain", le directeur (souvent surnommé l'"oeil de Moscou") arpente les allées de son magasin.

- tous les matins, à l'heure de la pause-café, les résultats commerciaux de la veille tombent, rayon par rayon, secteur par secteur. Ainsi, les résultats sont connus de tous, ce qui entretient un certain climat de compétition.

- Carrefour, en tant que partenaire du Marathon de Paris, installe des points de ravitaillement, tenus par mille six cents "bénévoles". Il va sans dire que les responsables se portent volontaires, bien que cela ne soit pas une obligation ; car ne pas s'y rendre, c'est d'une certaine manière se démarquer de l'équipe, ne pas vraiment "positiver". Ce qui ne peut qu'être mal vu par la direction, ainsi que par le reste des salariés.

Sans parler de certains salariés de Carrefour, qui, après avoir travaillé du lundi au samedi inclus, disputent l'épreuve le dimanche et se font un point d'honneur d'être le lundi matin à sept heures à leur poste de travail, "frais et dispos". Encore une fois le "toujours plus, plus vite, plus loin", la politique de l'effort physique et mental, est mise en avant : quoi de plus dur que le marathon ? Cela relève bien du domaine de l'excellence.

Sans oublier qu'un chef de rayon travaille de 65 à 70 heures par semaine, alors qu'il a un contrat de travail basé sur une durée hebdomadaire de travail de 44 heures, qui est forfaitaire. Ces heures supplémentaires ne sont pas payées. Il arrive aux chefs de rayons de travailler plus de 24 heures d'affilées, dans le cadre des implantations de marchandise la nuit.

Informatique et grande distribution : Carrefour, un cas exemplaire.

Comme le dit Martin Ader, (Le choc informatique, 1984, Éditions Denoël) :

- Le fonctionnement d'une usine à son plein rendement suppose un stock de matières premières toujours disponible et un équilibre parfait du potentiel de production dans chacun des ateliers. Ces deux conditions ne sont jamais réunies. Elles supposeraient en effet, dans chaque atelier, l'alignement du potentiel de production sur la capacité de pointe, et exigeraient dès lors un stock trop important. C'est pour optimiser cette gestion des stocks et l'utilisation des ateliers que l'informatique, historiquement, s'est développée le plus rapidement

Il est possible de proposer des décisions automatiques d'achats tenant compte du risque de rupture en fonction de l'historique des mouvements d'entrées et de sorties.

Depuis 1991, après les usines, cette utilisation de l'informatique gagne le secteur de la grande distribution, incarnée principalement par la "gestion intégrée des stocks". A Carrefour, ce système porte le nom d'Anabel.

La mise en place de l'outil informatique pour la gestion intégrée des stocks a été présentée aux salariés comme une amélioration de leurs conditions de travail.

Cette utilisation de l'outil informatique s'opère notamment à deux niveaux clés du flux marchandises, la livraison et la caisse.

A la livraison. La reconnaissance-livraison se fait par lecture optique avec un portable. La lecture laser du code-barre identifie l'article, et le gestionnaire de stocks rentre, article par article, la quantité livrée. Il branche ensuite le portable sur un puits de vidage, qui par le biais d'une imprimante, lui sort un listing de sa reconnaissance-livraison. Il rapproche ensuite ce listing du bon de livraison fournisseur et regarde si il y a adéquation.

Dans le cas , par exemple, du rayon culture qui regroupe le rayon disque, livre, vidéos enregistrées et papeterie, cette gestion devient problématique, principalement pour le livre, et donc pour le travail du gestionnaire de stock.

En effet, ce système est capable de reconnaître les articles qu'il a en mémoire, c'est à dire les articles dont il connaît le code-barre , série de treize chiffres identifiant de manière unique un article., Mais les livres qui viennent de sortir lui sont inconnus.

Le gestionnaire se trouve alors dans l'obligation de créer un par un ces articles, et tous leurs paramètres, le code fournisseur, le code-barre, le prix d'achat net, la T.V.A., la remise fournisseur, le re-calcul du prix de vente. La loi Lang permettant de vendre les livres à 95% du prix éditeur, la grande distribution ne s'en prive pas.

Enfin, une fois que tout est en ordre, le gestionnaire valide la réception marchandise par rapport à la livraison. Le disque dur du système informatique garde alors en mémoire la quantité de marchandise reçue. C'est le stock théorique-magasin.

Cette gestion intégrée permet donc de définir de manière très précise le stock théorique. Mais elle permet aussi "d'éditer des propositions de commandes" en fonction des ventes.

Car ce système informatique définit le stock tampon nécessaire en marchandise , qui est fonction des ventes, et des délais de livraison des fournisseurs afin d'éviter toute rupture de stock.

Le gestionnaire de stock n'a en principe plus à voir les fournisseurs, les commandes étant définies informatiquement. Ce système est efficace pour des rayons comme le lait, le sucre, en bref sur des rayons à grande rotation. Mais il ne l'est pas sur le rayon librairie.

En effet, ce système est capable de faire des propositions de commandes sur les articles qu'il a en mémoire, c'est à dire les articles dont il connaît le code-barre , série de treize chiffres identifiant de manière unique un article. Mais sur les articles qui lui sont inconnus, comme les livres qui viennent de sortir, cela se révèle impossible.

Comme ces produits sont des nouveautés, il n'a aucun historique de vente les concernant. De plus, même lorsqu'il les connaît, faire des propositions de commande sur le livre relève du casse tête. Le livre de poche représente quelques milliers de références, avec une dizaine de fournisseurs. Enfin, le livre de poche est mis en mémoire non pas par son titre, mais par sa catégorie, son code fournisseur. Si on désire consulter les ventes , on sait que, par exemple, quarante livres ayant le code "c4" ont été vendus. Mais on ne connaît pas leur titre. On se retrouve donc dans l'obligation de passer commande avec les fournisseurs.

Pour la grande majorité des rayons, ce système de proposition de commande fonctionne de manière efficace. Mais cela n'est pas sans effet sur le travail des personnes ayant en charge la gestion des stocks. Le cadencier, qui permettait au gestionnaire de faire le pointage de manière quotidienne ou hebdomadaire des références par famille et sous-famille de produits afin de définir le stock-magasin restant , et de pouvoir ainsi déterminer les commandes à passer aux fournisseurs, disparaît.

Cela entraîne un gain de temps appréciable, variable selon les rayons et leur nombre de références. Un comptage qui pouvait prendre des heures se fait dorénavant "en temps réel".

Le gestionnaire clique sur le clavier de son poste de travail, et les ventes de la veille s'affichent sur son écran, ainsi que les propositions de commandes. Les valider ne lui prend plus que quelques minutes. La tâche du gestionnaire de stock se trouve donc allégée pour passer les commandes.

Il ne pratique des comptages qu'épisodiquement , afin de contrôler que le stock théorique correspond bien au stock réel-magasin , ou bien alors en période d'inventaire. L'arithmétique pour calculer les stocks-tampons et pour éviter les ruptures, n'est plus de son ressort ; Anabel s'en charge. L'ambition de ce système est de tendre vers le "zéro jour de stock", de tendre le flux marchandise au maximum, afin de réduire le coût du stockage au minimum. Mais parallèlement, le travail du gestionnaire se trouve alourdi, sa hiérarchie ne manquant pas, par ce gain de temps, d'élargir les familles de produits dont il a à s'occuper. Cela entraîne donc une augmentation de la charge de travail en terme de manutention. Le nombre de gestionnaires nécessaires pour gérer un rayon diminue., ce qui entraîne un gain en terme de frais de personnel.

Le deuxième poste où s'est fait le plus sentir l'apparition de l'outil informatique est celui des caisses. La tâche de la caissière se trouve allégée par la mise en place du scanner. Elle n'a plus à taper toute la journée sur les touches de l'archaïque caisse enregistreuse. Son travail se banalise en une série de "bips" due à la lecture laser des codes-barres des articles, ponctués par le "S.B.A.M." - Sourire-Bonjour-Au revoir-Merci. Mais il s'en trouve de fait alourdi : le fait de scanner les articles produit un gain de temps, et le nombre d'articles qu'une caissière manipule dans sa journée augmente considérablement. Cela a pour conséquence ce que les spécialistes appellent les "T.M.S." (l'Express, 11/4/96), les Troubles Musculo-Squelettiques, qui ont pour origine des gestes mille fois répétés. Comme nous venons de le voir, l'apparition et l'usage de l'outil informatique dans le secteur de la grande distribution s'accompagnent d'une banalisation des tâches , en particulier pour les gestionnaires de stocks ainsi que pour les caissières, d'une économie en frais de personnel, et d'une augmentation des ventes, en tendant le flux marchandise au maximum.

Le renforcement du dispositif de contrôle.

La mise en place de cette gestion intégrée s'accompagne également d'un renforcement du dispositif de contrôle du travail des salariés, du directeur au gestionnaire de stock, en passant par les chefs de rayon, les secrétaires, les chefs de secteur.

En premier lieu, ce système est basé sur un système pyramidal de codes secrets. Le directeur a son code, ainsi que les chefs de secteur, les chefs de rayon, les gestionnaires de stocks et les secrétaires. La particularité de ce système est que tout supérieur hiérarchique peut avoir accès au travail informatisé de ses subordonnés sans avoir besoin de connaître leur code secret. Il permet donc à une personne de l'encadrement, en cas d'absence d'un de ses subordonnés, de pallier celle-ci en ayant accès à son fichier. Ceci est présenté aux salariés comme une mesure "au cas où".

Comme nous venons de le voir, ce système, sous son alibi d'améliorer les conditions de travail, n'améliore en fait que la rentabilité de ce travail. Ce qu'on omet de dire aux salariés, c'est le formidable pouvoir de contrôle qu'Anabel a sur eux.

Pour illustrer ce propos, il suffit de se reporter à un passage de la rubrique formation du journal Positif !, (n°31, juillet-août 1993) intitulé : L'Enseignement Assisté par Ordinateur pour mieux utiliser Anabel.

Ce didacticiel est très facile d'accès, il est rédigé en un langage clair qui le rend compréhensible par tout le monde. Lorsqu'une erreur est commise, il indique l'endroit où il faut revenir pour la corriger. A chaque fois que l'on fait quelque chose de nouveau, il replace l'action dans le contexte du poste de travail et du rayon, ce qui permet d'en comprendre l'importance par rapport à la vente et au service client.

A la lecture de ce texte, le salarié en déduit qu'il est facile, grâce à ce système, de corriger une information mal saisie, ce qui est vrai. Mais il en découle que le système repère qui en est l'auteur. Comme il est dit plus haut, il repère le poste de travail, le rayon, (le code secret du gestionnaire de stock, du chef de rayon, ou du chef de secteur, l'identifie automatiquement), et il permet d'évaluer l'importance de la dite erreur par rapport aux responsabilités du salarié.

Son code secret est censé le protéger contre toute fausse manoeuvre d'un autre salarié. C'est de cette manière que sa hiérarchie le lui présente. En définitive, il le condamne.

Comme le dit Michel Foucault dans Surveiller et punir (1975) :

- A mesure que l'appareil de production devient plus important et plus complexe, à mesure qu'augmentent le nombre d'ouvriers et la division du travail, les tâches de contrôle se font plus nécessaires et plus difficiles. Surveiller devient alors une fonction définie, mais qui doit faire partie intégrante du processus de production ; elle doit le doubler sur toute sa longueur.

C'est exactement ce que fait le système Anabel, par sa capacité à permettre une communication à double sens, en tant qu'outil interactif. A ce système s'ajoute le système vidéo qui a pour vocation de lutter contre le vol en surveillant les clients, mais qui surveille tout autant le comportement des employés sur la surface de vente, sans oublier les caméras implantées dans les réserves de marchandises.

Cette gestion intégrée des stocks est, en quelque sorte, non plus la figure architecturale du panoptisme, mais sa figure informatique dans le secteur de la grande distribution.

Pour Michel Foucault, Le schéma panoptique est un intensificateur pour n'importe quel appareil de pouvoir : il en assure l'économie (en matériel, en personnel, en temps) ; il en assure l'efficacité par son caractère préventif, son fonctionnement continu et ses mécanismes automatiques. C'est une façon d'obtenir du pouvoir dans une quantité jusque-là sans exemple.

Avec la gestion intégrée, le panoptisme n'est plus limité par l'espace, il n'implique plus un modèle architectural en anneau avec en son centre, une tour centrale de surveillance. Elle est présente dans n'importe quel lieu du magasin, le disque dur du système informatique faisant office de tour centrale de surveillance.

Il se met en place, avec ce système de gestion intégrée des stocks marchandises une gestion intégrée du personnel qui ne laisse aucune place à l'erreur.

Tout cela pour la satisfaction du "client-patron", qui, avec son caddie, est réduit à une machine de chargement.

En définitive, l'utilisation de l'outil informatique pour optimiser la gestion des stocks, a permis, d'une part d'améliorer le flux marchandise en tentant d'éviter toute rupture de stock ou sur-stock, d'autre part de renforcer le dispositif de contrôle du travail des salariés, par son côté "panoptique".

L'outil informatique s'étant attaqué dans un premier temps au flux marchandise, il lui reste maintenant à s'occuper du flux client, flux marchandise et flux client allant de pair. Le point principal à améliorer est la vitesse de passage en caisse des clients et de leur caddie.

Le prochain apport de l'outil informatique à la grande distribution sera donc incarné par un portique sous lequel le client passera, et qui permettra de scanner en un instant le contenu de tout un caddie. Cela se fera par le biais de transistors intégrés sur les emballages des articles.

Le gain de temps sera appréciable. Le temps nécessaire au passage d'un client en caisse ne sera plus de l'ordre de la minute, mais de la seconde. Le nombre de caissières nécessaire pour contenir le flux client ne pourra que diminuer, le coût de ces transistors étant sans commune mesure avec l'économie en frais de personnel qu'ils occasionneront.

En théorie, le système informatique du magasin pourra garder en mémoire l'historique des achats en fonction du numéro de la carte de crédit. Il sera en mesure de faire ressortir le type d'articles que le client en question achète le plus souvent. La caissière pourra alors lui proposer des bons d'achats sur ce type d'article, un excellent moyen pour fidéliser la clientèle.

En pratique ; reste à savoir ce qu'en pensera le C.N.I.L., la Commission National Informatique et des Libertés...